"Le Tourisme est devenu un phénomène
de civilisation... L'ampleur qu'il a acquise l'a fait passer du plan limité
d'un plaisir élitaire au plan général de la vie sociale et économique."
(O.M.T, Assemblée générale de Manille, 1980)
Jusqu'au
début du XXème siècle le Tourisme n'est réservé qu'à une petite
catégorie de voyageurs privilégiés. Durant cette période on voyage lentement
en admirant la beauté des sites et les richesses artistiques .Le Tourisme est
alors un bien de luxe .Les équipements pour recevoir ces premiers touristes
sont rares et dispersés. Les classes possédantes partent en villégiature ou
voyagent sans véritable préoccupation de revenu ni de prix. C'est l'ère
des privilégiés jouissant des avantages liés à leur naissance ou à l'argent
et le Tourisme (ainsi que le voyage ...) figure parmi ces avantages.
C’est au XVIIIème siècle que naît le Tourisme
.Sa naissance coïncide avec l’avènement de la «Révolution industrielle»
en Angleterre.
Les premières formes de tourismes pratiqués aux 18ème
et 19ème siècle étaient l’expression de l’abondance de temps
libre dont jouissaient un petit nombre de privilégiés de la société. Les
anglais en furent tout naturellement les initiateurs.
L’ampleur de ce mouvement doit être mis en parallèle avec
une modification radicale de la sensibilité dans les sociétés occidentales. A
la fin du XVIIIème siècle sous l’influence de Rousseau et des pré-romantiques
anglo-saxons s’opère un « renversement du regard » à l’égard
de la nature .La montagne et la mer cessent d’être des lieux de répulsion.
Avec Rousseau ce n’est encore que la nature des lacs, des collines pré-alpines
et des forêts qui est source d’attirance, mais, très vite, ce seront
les plus hautes cimes des Alpes et les littoraux qui vont attirer .La Côte d’Azur
fut une de ces premières zones d’attraction. Dès la fin du XVIIIème
siècle Nice et Hyères abritaient des colonies anglaises .ce n’est pas le
bain qui séduit , mais , outre le paysage , c’est la douceur des hivers ,
première manifestation d’un tourisme climatique qui complète la pratique déjà
ancienne des cures thermales qui demeure en vogue. C’est vers la même
époque, en 1741, que deux anglais, Pocoke et Windham , « découvrent »
les glacières de « Chamouni ». Leurs récits feront grand bruit
dans les gazettes de Londres et de Paris, déterminant la naissance d’un
courant de touristes britanniques qui s’engage, chaque été ,dans le massif
du Mont Blanc.En 1786 le guide Balmat triomphe du Mont Blanc , accompagné par
le docteur Paccard. Le premier tourisme montagnard est né et Chamonix reçoit
les visiteurs les plus divers.
A la même
époque l’attirance exercée par la mer s’amplifie sous l’influence de
Chateaubriand et des romantiques français .En Angleterre, comme en France, la
pratique des bains de mer commence à se développer dès le début du XIXème
siècle. Sous l’impulsion de la Duchesse de Berry , c’est toute
l’aristocratie européenne et tout le monde des Arts et des Lettres qui prend
l’habitude de migrer l’été vers les littoraux .Ce mouvement naissant est
puissamment catalysé par le développement des chemins de fer qui rapproche les
sites du tourisme naissant des bassins de clientèle .C’est ainsi que Paris
s’affirme comme un important gisement de clientèle et permet à la Normandie,
toute proche, de se doter des premières stations : Dieppe et Trouville. La
pratique des bains de mer restent le fait d’une petite minorité, même parmi
les gens les plus fortunés .ce n’est que sous le Second Empire que le
mouvement se généralisera aux classés aisées (aristocratie et haute
bourgeoisie) impulsé autant par l’accroissement de la richesse et la
modernisation des moyens de transport que sous l’effet de la mode impulsée
par les groupes dirigeants, au premier desquels figure le couple impérial. Sur
le littoral français les centres touristiques se multiplient : Tréport ,
Fécamp, Etretat, Villerville, Deauville, Villers-sur-Mer, Houlgate, Cabourg,
Les Sables d’Olonne, Royan, Arcachon… Mais c’est la Côte d’Azur qui reçoit
les clientèles étrangères les plus fortes : Nice et Menton, mais aussi
cannes, Antibes, Saint-Raphaël qui attirent anglais, mais aussi russes et
allemands. La transplantation saisonnière de la « bonne société »
européenne sur les littoraux atlantiques et méditerranéens suscite la
naissance de véritables complexes touristiques greffés sur des villes ou des
villages pré-existants ou créés «ex nihilo» et dotés d’équipements spécifiques :
grands hôtels, casinos…
Progressivement, au 20e siècle, le tourisme
devient un tourisme de masse, un tourisme «démocratisé».
En tant que précurseurs des destinations touristiques d’aujourd’hui, les stations thermales et de cure ont joué un rôle important dans la création de nouvelles habitudes, et dans l’ouverture de couches toujours plus larges de populations au voyage.
Toutefois, ce n’est qu’après la Deuxième Guerre
mondiale, et en particulier à partir des années 50, que le tourisme a commencé
à offrir des incitations jusque-là inconnues à voyager, accompagnées de
vastes infrastructures touristiques, de l’organisation sociale qui va de pair,
d’actions de marketing et d’un choix toujours plus vaste de destinations
proposées.
C’est l'explosion des temps de détente et de loisirs que représente
l'essor spectaculaire du Tourisme de masse dans la deuxième moitié du XXème
siècle qui explique le développement du tourisme en général.
Cette deuxième moitié du XXème siècle marque l'entrée dans
le quantitatif car la société toute entière est alors concerné par le phénomène
touristique, ce dernier évoluant avec l'accroissement de la richesse et de la
consommation.
H. Durand
et F. Jouvet (2002, op. cit., p. 31 et
suiv.) distingue trois périodes dans l'histoire du Tourisme de masse dans les
pays industriels :
-
le " quantitatif-roi
" (1950-1975) caractérisé par l'explosion de la consommation au sortir
des années de pénurie des lendemains de la Seconde Guerre Mondiale .Cette période
se caractérise par une demande pressante et indifférenciée ainsi que
par une tendance à l'uniformisation. " C'est
l'ère du Tourisme indifférencié pour tous : le prototype en sont les
vacances d'été , le tourisme balnéaire des fameux "4S " - sans ,
sea , sun , sex ( ... ) " ( Durand H. & Jouvet F. , 2002 , p.
32 ).
-
Une seconde période
débute dans les années 1970-1975 jusqu'en 2000 environ : c'est celle de
l'irruption du qualitatif au cours de la quelle la recherche de la qualité
l'emporte sur la quantité du fait de la plus grande diffusion de l'information.
Le consommateur est plus soucieux du rapport qualité-prix. La prédominance
longs séjours - été - soleil n'empêche pas le développement des loisirs de
proximité lié au développement des courts séjours, le développement du
tourisme culturel ainsi que celui du tourisme d'affaires.
-
La troisième période
qui s'ouvrirait aujourd'hui serait celle d'un " Tourisme diversifié de masse " (Durand H. & Jouvet F.,
2002, p. 37). L'urbanisation galopante , la place prépondérante des loisirs
dans la vie des individus , la recherche accrue de la qualité , voire du luxe ,
l'individualisme , le poids sans cesse croissant des médias , ... susciteraient
le développement d'une demande plus diversifiée , plus soucieuse de sécurité
, plus attentive à l'environnement . " Les
quatre S seront supplantés par les quatre E : Environnement and clean nature,
Event and mega event, Entertainment and fun" (Durand H. & Jouvet
F., 2002, p. 38)
Aujourd’hui, alors que le tourisme s’étend aussi de plus
en plus loin, le réseau de capacités d'accueil touristique couvre désormais
tous les continents, et la distance est devenue beaucoup moins problématique grâce
aux progrès des transports modernes. Ces dernières décennies, le tourisme
est, à juste titre, considéré comme un phénomène de portée véritablement
mondiale, qui a des conséquences multiples sur tous les aspects de la vie. Dans
de nombreux pays, voyager fait désormais partie intégrante du style de vie des
gens et est devenu un déterminant important du statut social. Aujourd'hui, le
tourisme joue un rôle primordial pour rapprocher davantage les gens, les pays
et les régions, pour dissiper les préjugés et pour mieux comprendre autrui.
2)
Quelques chiffres qui mettent du baume
au cœur
En
deux ou trois décennies, l'essor du voyage a fait du tourisme l'un des premiers
secteurs d'activités au monde et l'un de ceux dont la croissance est la plus
rapide.
On estime que le tourisme - un des plus importants
fournisseurs de services - génère environ 10% du PIB mondial (qui peuvent
aller jusqu'à 84% du PIB dans certains pays !) et emploie autour de 115
millions de personnes, soit environ 4% de la main-d'œuvre mondiale totale. Dans
le tourisme, les emplois sont créés une fois et demie plus vite que dans
n'importe quel autre secteur de l'économie et les recettes internationales du
tourisme augmentent aussi une fois et demie plus vite que le PIB mondial. En
outre, le tourisme emploie un grand nombre de femmes, de jeunes, de personnel
peu qualifié et, dans certains cas, des personnes appartenant à des minorités
- en d'autres termes, des travailleurs parmi les catégories les plus durement
touchées par le chômage dans la plupart des pays.
Selon l'Organisation mondiale du tourisme (OMT), on comptait
à peine 25 millions de touristes en 1950… Ils étaient aux environs de 1,55
milliards en 2002 et la croissance annuelle est d’environ 4 %, si les tendances actuelles continuent,
l’Organisation mondiale du tourisme prévoit 1 milliard de touristes en 2010
et 1,6 milliard en 2020!
Pour
2004, on peut parler d'une reprise spectaculaire, un terme à modérer quand on
sait que le tourisme a subi une crise comme jamais il n'en avait connu. Les
chiffres sur le tourisme qui correspondent à la période de janvier à août
2004 et qui ont été recueillis par l'OMT font apparaître que toutes les régions
ont bénéficié d'un afflux de visiteurs étrangers. Selon les estimations, le
nombre d'arrivées de touristes internationaux dans le monde s'est accru de 12 %
par rapport à la même période un an plus tôt. La région Asie-Pacifique est
la grande gagnante, avec une progression exceptionnelle de 37 % au cours des
huit premiers mois de l'année, tandis que l'Amérique du Nord a de nouveau
enregistré des chiffres positifs (+ 12 %) après plus de trois années de
pertes. L'édition d'octobre 2004 du Baromètre OMT du tourisme mondial montre
que le tourisme est fermement engagé dans un mouvement ascendant, de nombreuses
destinations affichant des hausses mensuelles à deux chiffres, voire à trois
chiffres. Ainsi, on a noté une progression déjà importante de 13 % durant les
quatre premiers mois de 2004. Les projections réalisées sur la base de ces
données indiquent que, pendant la période de pointe du mois d'août, le nombre
d'arrivées de touristes internationaux dans le monde a franchi pour la première
fois la barre des 90 millions. Pendant les huit mois courant de janvier à août,
il se serait établi à environ 526 millions, ce qui équivaut à une
augmentation de quelque 58 millions d'arrivées (+12 %) par rapport à la même
période en 2003. Il faut naturellement
voir avant tout dans ce rebond une réaction au recul de l'an passé imputable
à la guerre en Irak, au SRAS et au ralentissement de l'économie. Car le
secteur du tourisme est extrêmement sujet aux évènements économiques et
politiques.
Le
tourisme mondial est très inégalement réparti entre les diverses régions, étant
donné que la majorité des touristes viennent en Europe ou voyagent dans notre
continent. En 1999, les destinations touristiques étaient ventilées de la manière
suivante : 58,2% pour l’Europe, 19,6% pour l’Amérique, 15,5% pour
l’Extrême-Orient et le Pacifique, 3,7% pour l’Afrique, 2,3% pour le
Proche-Orient et 0,8% pour l’Asie du Sud. Les régions les plus visitées –
l’Europe et l’Amérique du Nord – sont également les régions de
provenance du plus grand nombre de touristes. Le tourisme reflète bien,
malheureusement, le grand clivage du monde moderne entre riches et pauvres, qui
découle sans nul doute de la structure socio-économique complexe du monde et
le fossé croissant entre le Nord et le Sud. Cela étant, s'il est
convenablement géré et promu, le tourisme peut devenir un puissant outil dans
la lutte contre la pauvreté.
Dans
le contexte actuel, le secteur du tourisme est fortement influencé par
plusieurs facteurs :
La
demande de produits touristiques est fortement corrélée au taux de croissance
du PIB. En cas de ralentissement (comme c’est le cas en ce moment),
l’incertitude sur l’avenir augmente et les dépenses consacrées au tourisme
sont parmi les premières à être revu à la baisse dans le budget des ménages
et des entreprises. Le ralentissement de la conjoncture se répercute sur le
secteur qui a cependant une capacité de réponse au moyen des promotions. Les
effets de change et les cours du pétrole ont également une forte influence sur
le prix des prestations comme nous avons pu le voir cette année où le prix des
vols a augmenté d’environ une trentaine d’euros à cause de la hausse du
prix du baril.
La croissance est certes liée à la croissance du PIB, et le
climat économique et social actuel ralentit la consommation. Mais c’est moins
la situation économique elle-même que la perception par les clients d’un
ralentissement et les incertitudes qu’il génère qui a un véritable impact,
déterminant, sur le développement du secteur.
Les
facteurs climatiques influencent également l’activité des voyagistes, la
demande se concentrant principalement pendant l’été. Les opérateurs peuvent
réduire la cyclicité de leur activité en se développant géographiquement et
en proposant des types de séjours différents.
Le
risque-pays peut également influer sur la demande touristique : le risque
de guerre ou le sentiment d’insécurité dans un pays se répercutent sur la
demande touristique. Dans certains cas, cela peut également entraîner une
baisse de la demande de séjours dans des pays voisins.
En
2001, les attentats de New York ont
entraîné une crie mondiale. En 2002,
d’autres attentats terroristes ont eu une véritable incidence sur le
tourisme. Parmi les faits les plus significatifs, l’attentat contre une
synagogue à Djerba, en Tunisie, qui a frappé de plein fouet tout le secteur
touristique de ce pays et même de la sous région. De plus, cet attentat
s’est produit au printemps, de sorte qu’il a influé sur les résultats de
toute l’année, et plus particulièrement ceux de l’été. Il y a eu aussi,
fin automne, l’attentat aux alentours de Mombasa, Kenya. Quant à la tragédie
de
Bali, Indonésie, elle a eu un effet spectaculaire sur les statistiques du
tourisme asiatique.
Un autre problème pour le tourisme
international a été l’épidémie de syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS),
qui est venue contrecarrer les perspectives de relance du tourisme, plus
particulièrement en Asie. De fait, l’impact de la pneumonie atypique a été
plus grave encore que celui de la guerre contre l’Irak. L’Asie avait en
effet affiché un taux de 8,3% de croissance du tourisme en 2002 et devait dès
lors devenir le moteur de relance du tourisme mondial.
Enfin plus récemment, la catastrophe du tsunami qui a
ralenti d’autant plus la relance du tourisme et qui a sinistré la région de
l’Asie du Sud est pour quelques années.
De ce fait, est apparu la nécessité pour les voyagistes de
diversifier les destinations qu’ils proposent. Ce type de facteur est
particulièrement fort lorsqu’il touche les pays situés au sud de l’Europe,
à moins de trois heures d’avion.
La
réduction du temps de travail modifie le mode de consommation touristique des
Français mais elle ne semble pas pour autant élargir le portefeuille de
clients : les bénéfices de la réduction du temps de travail sont corrélés
aux moyens financiers et culturels. Le mode de consommation évolue dans la
mesure où la tendance à la consommation de courts séjours se renforce. Ainsi,
les professionnels du tourisme doivent s’adapter à ces modifications de la
demande en proposant des formules plus souples, sur des destinations proches
sans formalité, en France ou en Europe. Cependant, il est encore trop tôt pour
connaître les véritables conséquences de la réduction du temps de travail
sur la demande touristique. Cette loi est également favorable au développement
des achats de dernière minute.
Par ailleurs, les consommateurs tendent à devenir de plus en
plus imprévisibles. Les vacances se programment de moins en moins en avance (y
compris pour les séjours d’été) et les notions de haute et basse saison
perdent progressivement de leur pertinence. Dans ce contexte, les tours-opérateurs
doivent gagner en réactivité pour adapter leurs offres et leurs stocks à la
demande.
1) La chaîne de valeur du tourisme
Ce
sont dans les pays riches (Occidentaux) que se concentrent l’industrie
touristique et ses principaux acteurs, une multitude d'entreprises et de structures, connues ou non
du grand public: compagnies aériennes, tours-opérateurs,
agences de voyage, chaîne d’hôtels et de restaurants.
La filière s’organise comme suit :
En
amont, les
prestataires de services d’hébergement, de transport et d’animation
commercialisent leur offre auprès de tour-opérateurs qui la packagent sous
forme de séjour et de voyage. Les tour-opérateurs peuvent être totalement intégrés.
En
aval, les agences
distribuent l’offre aux consommateurs finaux, particuliers ou professionnels.
La distribution se réalise via différents canaux : les agences de voyage
traditionnelles, la grande distribution et Internet.
La filière est plus ou moins intégrée selon le
positionnement des tour-opérateurs.
Les produits distribués par les agences de voyage se décomposent
comme suit :
La
billetterie qui représente
la plus importante partie du chiffre d’affaires des agences de voyages (72,9%
du marché français du voyage évalué à 10,9 MdEUR en 2002, source étude
Eurostaf). Ce segment offre les marges les plus étroites, d’où
l’importance des effets de volume.
Les
voyages à forfait
(20,5% en 2002, source Eurostaf).
Les
produits connexes :
location de voitures, assurance, etc. (soit 6,6% en 2002, source Eurostaf).
Parmi les acteurs traditionnels su tourisme, on distingue
deux types d’acteurs :
Les
producteurs de voyages,
ou tour-opérateurs (TO), conçoivent les produits touristiques et les diffusent
dans des réseaux multimarques, en grande distribution, ou se chargent de les
distribuer dans leur propre réseau. Ce sont les principaux acteurs du monde du
tourisme. Ils proposent diverses formules, plus ou moins élaborées, du simple
vol sec au circuit en groupe accompagné, en passant par l'auto tour individuel.
Il est également possible de choisir son voyage "à la carte", en
assemblant, selon le désir du client, le transport, les hébergements, les
visites et animation. Le tout constitue un forfait. Ainsi, selon les cas, les TO
peuvent intégrer l’ensemble de la filière, de prestations d’hébergement,
transports et animation à la distribution (Nouvelles Frontières). En France,
ils seraient entre 400 à 500 à proposer du voyage, dont une centaine est spécialisée
dans le réceptif. On peut aussi les classer ainsi:
•les
généralistes : Club Med, Nouvelles Frontières, Fram, Jet Tours ;
•les spécialistes par destination comme Pacha Tours ou Asia, dont le nom
indique généralement la vocation ;
•les spécialistes par produits (culturels, courts séjours, séjours
sportifs, d'aventure…) comme Clio, Terre d'aventures, etc. À côté des géants
du secteur, il existe une multitude de petites structures souvent spécialisées.
Elles doivent avec des petits moyens faire face à une concurrence souvent très
rude.
Le principal outil des TO : les brochures,
indispensables. Si vous travaillez dans une agence de voyages, les brochures des
TO seront, avec l'écran d'ordinateur et le téléphone, votre outil de travail
quotidien. Elles ne sont bien entendu pas réservées aux seuls professionnels.
La clientèle en est friande. Plus précisément, et selon une étude menée par
Jet Tours, la brochure remplit quatre fonctions. Elle doit faire
rêver, être attractive pour donner envie de partir, sécuriser (la
garantie de la marque du TO) et aider à
choisir. Certains groupes sont mono enseigne, d’autres multi enseignes.
Les
distributeurs de voyages, qui
regroupent les chaînes d’agences
de voyages (Havas Voyages, Sélectour) et les agences indépendantes, se
chargent de la distribution et du conseil. Les réseaux sont rémunérés par
des commissions.
Au niveau de la
distribution, deux canaux se développent :
-La grande distribution
qui a développé ses propres agences, en privilégiant les forfaits.
-Les
agences de voyages virtuelles sont apparues depuis peu sur Internet, Degriftour
étant le pionnier. Le succès de l’e-tourisme oblige aujourd’hui les
acteurs traditionnels à investir dans ce nouveau mode de distribution qui
concerne presque exclusivement la billetterie.
Sur
le marché du tourisme, nous retrouvons différents acteurs.
Des
acteurs ayant des activités divers pour répondre au maximum à la Demande
forte et exigeante du marché.
Nous
trouvons les généralistes, les spécialistes et les voyages découverte. Ils
apportent tous une touche de raffinement, de ressourcement, découverte, la soif
du sport, l’envie d’activités variées.
Les généralistes : appelés tours opérateurs répondent à une large
demande (séjours, circuits longs et courts, croisières, week-end, …)
ENSEIGNES
|
PRINCIPAL ACTIONNAIRE |
|
Club
Med |
groupe
Agnalli |
|
Havas
Voyages |
American
Express |
|
Nouvelles Frontières |
TUI (groupe Allemand) |
|
Havas
Voyages |
C1N
Thomas Cook |
|
Pierre et vacances |
Holding
Gérard Brémond |
|
FRAM |
Famille Polderman-Colson |
|
ACCOR |
Investisseurs institutionnels |
|
KUONI France |
Kuoni (groupe Suisse) |
Sur le marché européen, les français sont aussi en bonne
place mais dans un ordre différent.
•
Accor est en 3ème
position
•
suivit de Club
Med en 8ème position
•
ensuite, arrive
très près, Havas Voyages et Nouvelles Frontières respectivement à la 8ème
et 9ème place.
Les spécialistes par destination : le but de ces annonceurs est de proposer d’authentiques
voyages. Souvent leur nom fait deviner la spécialité des destinations.
•
Spécialiste de
l'Asie, ASIA propose un large choix de séjours, circuits.
•
Filiale de la chaîne
hôtelière BEACHCOMBER, Beachcomber Tours propose des séjours, circuits et
voyages à la carte à Maurice, Réunion, Seychelles, Afrique du Sud, Namibie et
au Botswana.
•
BLEUS est spécialiste
des îles avec une brochure générale proposant des
séjours et circuits sur les Caraïbes et l'Océan Indien.
•
CROISITOUR
propose une large gamme de séjours et circuits à travers 3 brochures : Terres
Latines, Les Iles et Terres Méditerranéennes
•
Spécialiste de
l'Italie et de l'Europe Centrale et Méridionnale, DONATELLO propose à travers
6 brochures les destinations suivantes : Italie, Sicile, Espagne, Canaries,
Portugal, Madère, Europe Centrale, Autriche, Russie et Malte.
Le TO distribue également la marque Equatoriales.
•
EMPREINTE est un
tour-opérateur spécialiste des Caraïbes et du Mexique. Empreinte édite trois
brochures spécialisées : Cuba / République Dominicaine / Cancun ; Amérique
Latine et Etats-Unis / Canada.
•
Etapes Nouvelles :
marque du groupe Marmara, Etapes Nouvelles propose des séjours et circuits en
Tunisie, Crète, Egypte, Maroc, Kenya et Thaïlande.
•
EURO PAULI est
une marque du groupe Austro Pauli à l'origine tour-opérateur spécialiste de
l'Autriche. Austro Pauli est un spécialiste de l'Europe (marques Austro Pauli,
Euro Pauli et Visit Europe, rachetée début 2000)
et de la France (marque Visit France).
•
Spécialistes des
Antilles, de l'Océan Indien et de la Polynésie Française,
EXOTISMES propose un large choix de
séjours et voyages à la carte.
•
Spécialiste de
la Turquie, MARMARA propose un large choix de séjours,
circuits et voyages à la carte en Turquie.
•
Spécialiste des
pays hispaniques, MARSANS propose un choix de séjours, circuits et voyages à
la carte à travers 6 brochures : Mexique, Portugal-Madère, Espagne, Amérique
Latine, Saint Domingue et Cuba. Le TO détient également la marque Transtours,
spécialisé dans l'Europe centrale.
•
MUNDI COLOR est
le 1er tour-opérateur sur le marché espagnol, spécialiste des Canaries et
bien sur de la péninsule ibérique.
•
Spécialiste de
la Turquie, PACHA TOURS également propriétaire de REV VACANCES, propose un
large choix de séjours, circuits et voyages à la carte en Turquie.
•
Spécialiste de
la Tunisie, du Maroc et du Sénégal, ROYAL TOURS propose des séjours, voyages
à la carte et circuits à travers plusieurs brochures : Sénégal, Tunisie et
Maroc.
•
Spécialiste de
l'Egypte, STI VOYAGES propose un choix de séjours, circuits et voyages à la
carte en Egypte mais aussi au Moyen Orient (Israël, Liban, Syrie...) et en
Afrique australe (Madagascar, Namibie, Kenya...).
•
Solea Vacances
(ex. Sun Vacances). Filiale de la chaîne hôtelière Sun, Sun Vacances au
nouveau nom de Solea depuis septembre 2002 propose des circuits et des séjours
dans les destinations suivants : Maurice, Comores, Réunion, Seychelles, Afrique
du Sud, Dubaï, Oman et Bahamas.
•
Spécialiste des
"îles", TOURINTER propose une brochure regroupant l'ensemble des
destinations "îles" : Antilles, Maurice-Réunion-Seychelles, Polynésie,
Maldives, République Dominicaine et Nouvelle Calédonie.
•
Spécialiste des
Caraïbes, de l'Amérique du Nord et de l'Amérique Latine, VACANCES TRANSAT
propose à travers deux brochures un large choix de séjours, circuits et
voyages à la carte.
•
VISIT EUROPE est
une marque du groupe Austro Pauli (rachetée début 2000) à l'origine tour-opérateur
spécialiste de l'Autriche. Le groupe Pauli est l'un des grands spécialistes de
l'Europe (marques Austro Pauli,
Euro Pauli et Visit Europe) et de la France (marque Visit France).
Récapitulatif
|
DESTINATIONS |
ENSEIGNES |
|
Asie |
|
|
Amérique du Nord, |
HAVANATOUR
- VACANCES TRANSAT |
|
Afrique du Nord et du Sud |
ETAPES NOUVELLES - MARMARA - PACHA TOURS - ROYAL TOURS |
|
les îles |
BEACHCOMBER TOURS - CROISITOUR - EXOTISMES - |
|
Europe |
EURO PAULI - VISIT EUROPE |
|
Pays latins |
DONATELLO - MARSANS - MUNDI COLOR |
Les spécialistes par produits : acteurs spécialistes dans les voyages découvertes
(culturels, courts séjours, séjours sportifs, d’aventure.
Beaucoup d’enseignes, d’associations, d’organismes se
spécialisent dans les séjours, escapades sportives.
Entre autre CLIO, DECATHLON, TERRE D’AVENTURE.
Aventure et compagnie : Forte de
presque 15 années d’expérience dans le domaine du tourisme sportif et
d'aventure... à pied, VTT, ski, eaux vives, 4x4, moto, quad, motoneige,
multiactivités... notre agence est animée par une équipe solide et efficace
qui a fait de sa passion un métier et officie aussi bien en France que dans
différentes parties plus ou moins lointaines du monde entier. Elle a notamment
pris au fur et à mesure des années un rôle déterminant en tant que
producteur et concepteur dans le milieu du tourisme, du sport et de l'aventure.
Terre d’aventure : séjours
sportifs
Décathlon :
séjours en groupe,
à deux ou individuellement pour pratiquer tout sport.
Clio :
pour faire partager la passion de jeunes historiens et archéologues à un
public qui cherche de plus en plus à connaître et comprendre le monde qui
l’entoure.
Un voyage à la carte peut être réalisé pour deux personnes, mais aussi pour
un petit groupe d’amis, une association, un club…. Les circuits à la carte
peuvent être accompagnés au choix par un conférencier de Clio, un
accompagnateur local francophone, ou par des guides locaux.
Clio peut élaborer pour des séjours dans les grandes villes d’art
d’Europe, mais aussi des circuits vers le Proche-Orient (Syrie, Jordanie,
Liban, Egypte, Turquie, Iran, Yémen), la Libye, l’Ethiopie, la Russie, l’Inde
et l’Asie du Sud-est (Cambodge, Vietnam, Birmanie), la Chine, le Japon,
l’Indonésie, sans oublier l’Afrique australe, le Mexique, le Pérou .
Il
existe une multitude de petites structures spécialisées par produits.
Actj : Ce spécialiste
des séjours sportifs pour les jeunes vous présente ses différents séjours
sportifs en centre de vacances, stage de tennis, foot, basket, multisports, en
France et à l'étranger.
Arteka :
propose des séjours
avec de multiples activités sportives, toute l'année, dans le pays basque:
rafting, hydrospeed, randonnées, escalade, vtt, canyoning, ponting, kayak,
tyrolienne ... Egalement quelques week-ends en Espagne et des séjours à la Réunion,
à Madagascar, en Guadeloupe, Slovénie, Hongrie, Croatie.
Aventure
nature rafting :
An rafting vous propose des voyages et séjours aventures dans 6 bases en France
pour pratiquer des activités en eaux vives et de pleine nature.
In
extremis aventura : Ce site vous propose différents séjours sportifs à la semaine
avec hébergement et restauration en Catalogne espagnole: escalade, canyoning,
spéléologie, vtt, randonnée pédestre et raquettes, trekking et voyages à
pied ... Un excellent site.
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64 :
Ce site vous propose différents séjours sportifs dans le pays basque, en journée,
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canyoning, VTT, Surf ...
Liberte :
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différents raids et voyages en moto ou en quad en Corse, au Maroc ...
Pilat
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le parc naturel du Pilat: VTT, randonnée, escalade, via Ferrata ... Itinéraires
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Québec
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Ce site vous présente les séjours motoneige au canada, proposés par Québec
top nature. Séjours de 5 à 7 jours en petit groupe de 4 personnes avec 1
pilote par motoneige, et de 3 à 5 jours de motoneige pendant le séjour. Un
excellent voyagiste.
Rando
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tous les budgets: Pyrénées françaises ou espagnoles, Sahara, Corse, Népal,
Himalaya, Asie centrale ...
Sport
découverte :
Ce site vous propose la réservation en ligne de différents séjours sportifs
(stages, parcours, descentes, randonnées, balades, raids ...). Baptême,
initiation, découverte, perfectionnement, montagne, mer, rivière,
informations, organisation, réservation.
Sud
sports nature :
Cet organisme, spécialiste des activités sportives, vous présente ses séjours,
journées, stages, week-ends, dans le sud de la France et et à l'étranger:
sorties d'escalade, via ferrata, canyon, grande randonnée à la 1/2 journée
...
Ucpa :
Union nationale des centres sportifs de plein air. Association spécialiste des
vacances et loisirs sportifs pour jeunes (individuels et groupes) de 7 à 40 ans
en France et à l'étranger.
Formations aux métiers sportifs.
Evolution
2 :
Ecole d'aventure à Tignes, Val d'Isère, La Plagne, Côte d'Azur, Chamonix, La
Rosière, et dans le Pays basque. Propose ski, snowboard, raquette, alpinisme,
mountain bike …
La
chaîne de valeur du tourisme a connu des modifications : en effet, outre
les intermédiaires traditionnels cités précédemment, deux nouveaux acteurs
ont fait leur apparition il y a quelques années pour profiter du dynamisme que
connaît le secteur du tourisme.
C’est
dans le courant des années 90 que les enseignes de la grande distribution ont
commencé à s’intéresser au secteur du tourisme, estimant que leur
positionnement sur le marché de la consommation de masse devait leur permettre
d’obtenir rapidement une visibilité auprès d’une clientèle sensible aux
effets-prix.
En
2003, les résultats des agences appartenant à la grande distribution ont été
mitigés : si Leclerc Voyages, le leader du secteur (en 10ème position sur
l’ensemble du marché français), a maintenu le rythme de croissance de son
volume d’affaires (+ 10 % à 253 M€), les difficultés financières de
Carrefour Vacances ont entraîné une baisse de 2 % de son chiffre d’affaires,
ramené à 218 M€. L’écart s’est ainsi creusé entre les deux concurrents
(passant de 3 à 14 %), tandis que le numéro 3 du créneau, Casino Vacances,
demeure loin derrière avec seulement 19 M€ de volume d’affaires.
Reste
que si la présence de ces filiales des enseignes est globalement limitée en
terme de part de marché, leur adossement à de grands groupes leur permet de se
poser en concurrentes immédiates des petites agences de voyages
traditionnelles.
Les
tour-opérateurs se constituent en groupes importants qui leur confèrent une
puissante capacité de négociation tarifaire. Ainsi, les années récentes ont
vu la formation de grands groupes intégrés européens d’opérateurs
touristiques : Preussag devenu TUI (Allemagne), Condor&Neckermann (C&N)
devenu Thomas Cook (Allemagne), Airtours devenu MyTravel (Royaume-Unis), Rewe
(Allemagne), First Choice Holidays (Allemagne), Kuoni (Suisse).
Ces groupes se sont développés par des opérations de fusions-acquisitions selon une rigoureuse stratégie d’intégration verticale. S’implantant sur tous les marchés, ils ont peu à peu acquis en France des participations ou la totalité du capital des plus grands tour-opérateurs de l’Hexagone, à l’exception de Fram, cette entreprise n’étant pas cotée en bourse.
Aujourd’hui,
le tourisme correspond à un besoin de plus en plus important pour notre société
Les acteurs du tourisme doivent s’adapter à l’évolution permanente des
motivations et comportement des consommateurs.
Leurs attentes sont de plus en plus variées, complexes et
d’un niveau d’exigence élevé.
Exemple : Evolution du tourisme en France depuis le début du XX ème
siècle.
Depuis le début du siècle, il y a une évolution des
profils socio-démographiques.
Entre 1900 et 1940 : nous
assistons à la naissance du tourisme avec l’arrivée des congés payés. Le
profil type du touriste est de rester en famille et voyager à proximité. (par
exemple : aller au bord de la mer ou rendre visite à la famille en train).
1940 à 1970 : après la
seconde guerre mondiale, c’est l’essor du tourisme.
Il y a changement de comportement, (par rapport à la voiture
pour tous, libération sexuelle).
Voyager est synonyme d’amusement et simplicité. Par
exemple, camping, hébergement simple. C’est le voyage individuel (foyer par
foyer).
1970 à fin année 1990 : on assiste
au tourisme de masse. Voyager est une mode, une habitude dorénavant. L’arrivée
d’internet et des 35 heures.
Effet de découverte, de confort. Intervention de nouveaux
produits (vol charter, soleil et plage, croisières, voyages organisés,
villages de vacances, circuits).
On assiste à de nombreuses arrivées d’acteurs sur le
marché du tourisme (spécialistes et généralistes).
Fin années 1990 à 2000 et plus :
nous sommes en prévisions du Tourisme personnalisé.
Différents profils se dessinent et ces derniers veulent un
produit adapté à eux seuls.
Voyager est aujourd’hui une évasion, la variété et la
spontanéité.
Différents évènements répercutant sur le comportement des
touristes de l’an 2000. (Arrivée de l’euro, phénomène « papy boom »).
Courts séjours, low-cost.
le profil d’aujourd’hui :
Aujourd’hui, le consommateur mixe les voyages. C'est-à-dire
qu’il opte pour des séjours, des circuits courts, longs, week-end et
destinations selon les envies.
Plus précisément, le touriste français part moins loin,
moins longtemps, plus souvent, plus en hors saison et réservation tardive.
Il est important de savoir que les voyageurs présentent
aujourd’hui de multiples facettes : on distingue les opportunistes
qui ont un comportement tactique (prix …) et les exigeants qui ont
envie d’être différenciés, considérés comme uniques, et sont prêts à
payer plus cher pour un service impeccable, pour bénéficier de la qualité et
avoir le choix.
Toutefois, il y a des segmentations des consommateurs.
Les acteurs du tourisme décide, pour adapter leur produit,
de partir du consommateur, des plaisirs auxquels il aspire.
C'est-à-dire le raffinement, le ressourcement, la découverte,
la soif du sport, l’envie d’activités variées.
Qui sont les touristes ?
Les
étudiants :
ils utilisent fréquemment Internet pour y trouver des offres à bas prix. Les
produits consommés sont surtout les vols secs et les séjours sportifs.
Les
jeunes adultes :
ils se différencient des étudiants par des revenus plus importants leur
permettant d’élargir leurs choix de consommation et de bénéficier de
produits plus sophistiqués. Ils peuvent partir en basse saison.
Les familles :
elles privilégient en général les voyages nationaux et recherchent des
produits correspondant aux attentes des enfants et des parents. Les agences de
voyages de la grande distribution orientent leurs offres vers ce type de clientèle,
en se positionnant sur le créneau des voyages en France.
Les babys boomers
et les retraités :
ils recherchent des offres plus sophistiquées et en général des forfaits
globaux. Cependant, les retraités consomment plutôt des circuits organisés et
effectuent des voyages hors saison en nombre plus important.
Les touristes
d’affaires :
ils se distinguent des particuliers dans la mesure où la clientèle business
demande une approche sur mesure répondant à ses besoins propres.
Ce type de segmentation est plus tôt lié à l’âge mais
on peut également segmenter en fonction de « l’objectif
voyage » qu’ont les clients :
Les « fatigués » : ils veulent avant tout profiter de leur temps libre pour ne rien
faire, se détendre, se reposer…Plutôt casanier, ils partent moins souvent en
voyage que la plupart des Français. Ils représentent 33% de la clientèle.
Les « globe-trotters » ( : pour eux, l’attrait du voyage se mesure à la
distance parcourue. Ils sont adeptes des séjours à l’étranger. Ils représentent
22% de la clientèle.
Les « aventuriers » : ils sont animés par le désir de découverte de pays
étrangers. A la différence des globe-trotters, ils ont une réelle envie de
connaître le pays dans lequel ils se rendent et sont plus exigeants que ces
derniers quant à la richesse de leurs programmes. Ils représentent 20% de la
clientèle.
Les « tribus » : ce sont des adeptes des retrouvailles familiales en vacances. Ils
représentent 8% de la clientèle.
Les « fêtards » : fêtes et rencontres constituent les deux principales motivations
de ces derniers, ils sont 7%.
Les « érudits » : ce sont des amoureux des vieilles pierres et des musées. Ils
placent leurs voyages sous le signe de la découverte et de l’enrichissement
intellectuel. Ils sont 5% de la clientèle.
Les « sportifs » : ils sont des adeptes des vacances sportives (ski, randonnées,
stage…). Ils représentent 5% de la clientèle.
Un
même voyageur n’est plus attaché spécifiquement à un type de vacances :
il peut tour à tour et en fonction de ses moyens partir en week-end à Rome
pour la Saint Valentin, en circuit au Mexique en hiver, et en hôtel club en
Tunisie l’été avec sa famille.
Comme nous l’avons vu précédemment, un client évolue en
fonction de son stade de vie avec des valeurs et des besoins différents. Ceci
demande des réponses spécifiques au-delà de l’offre de base.
Les produits de base : les produits packagés
Package : formule tout comprise.
-
séjours
longs ou courts
-
hôtels
-
clubs
-
week-end
-
villages
Proposer des packages longs et des courts séjours permet de
répondre à l’évolution des rythmes de consommations.
Les rythmes de consommation montrent une désaisonnalisation
et un fractionnement des vacances : si le nombre de packages est plus
important que le nombre de séjours en indépendant, le nombre de séjours en
indépendant croît plus que les packages.
-
vols
(Air France)
-
escapades
-
à
la carte
les produits touristiques les plus innovants
ces dernières années, notamment chez les tours opérateurs alternatifs
-
croisières
Le renouveau de la croisière, longtemps réservés à une
clientèle âgée et aisée, les croisières se démocratisent à mesure que des
bateaux de grande capacité voient le jour et que l’offre thématise.
Par exemple : CLUB MED croisières, le club Med 2 est un
superbe voilier pour moins de 400 passagers, arriver par la mer dans des sites
exceptionnels et inaccessibles aux autres navires de cette taille, la facilité
du voyage sans bagage, une saison rallongée d’un mois, 3 nouveaux pays :
Albanie, Slovénie et Tunisie, nouvelles croisières, nouvelles escales, l’art
de vivre à la française.
Le club med pratique des prix discount :
-
Croisière :
« Les Joyaux de l’Adriatique » (nom qui indique le rêve et le
paradis sur terre), 1953 € pour 8 jours/7 nuits. Itinéraire : Croatie,
Italie.
-
Croisière :
« les Grenadines », 2598 € pour 8 jours/7 nuits. Itinéraire :
Paris, Martinique (Fort de France, Sainte Lucie, Mayreau, Béquia, la Barbade),
Grenade.
-
Croisière :
« Transatlantique de Printemps », 3742 € poiur 25 jours/24 nuits.
Le club med pratique également des prix par rapport à ce
que veut le consommateur.
C’est à dire par rapport à combien souhaite mettre le
client pour sa croisière.
Les tranches de prix sont : moins de 1000 €, entre
1001 € et 1500 €, entre 1501€ et 2000€, entre 2001 € et 3000 €, plus
de 3000 €
-
thalassothérapie
La santé, les séjours axés sur le bien être se
multiplient. Cette forme de tourisme conserve encore une grande marge de développement
si l’offre et le marketing s’améliorent.
-
voyages
de noces
-
Voyages
de luxe
-
circuits
(organisé,
aventure, découverte)
Le tourisme d’aventure, la possibilité de se trouver dans
une situation insolite où règne une atmosphère d’aventure et l’idée
d’un danger possible paraît être une tendance de fonds.
Les jeunes, ados, les seniors, les célibataires, les
homosexuelles sont des nouvelles cibles pour l’innovation.
1)
Les
justifications théoriques de l’intégration
La théorie des coûts de
transaction éclaire les choix des agents économiques en matière
d’arrangements contractuels et organisationnels. En économie de marché, il
n’y a, a priori, aucune raison de s’intégrer verticalement. En effet, le
marché a plusieurs avantages sur la firme : le marché agrège la demande,
le marché bénéficie d’économies d’échelle et enfin le marché évite
les coûts de contrôle bureaucratique. Si ces thèses concluent à une
efficacité accrue des marchés et à la disparition des grandes organisations,
d’autres théories constatent, au contraire, un renforcement de l’efficacité
interne des firmes. Force est de constater que les grandes organisations ne
disparaissent pas et qu’il arrive même, comme dans le cas du tourisme, que de
vastes mouvements de concentration se produisent. C’est le paradoxe que
cherche à expliquer la théorie des coûts de transaction. En effet, toute
transaction génère des coûts engendrés par la recherche d’un partenaire
ainsi que par la mise au point et la gestion de mécanismes de direction, de
contrôle et de protection. La majorité des leaders de l’industrie
touristique ont choisi l’intégration de l’aérien, de l’hôtellerie, et
de la distribution dans leur activité, dans une optique de réduction de leurs coûts
de recherche de partenaires et de leurs coûts de contrôle.
Pour un
tour-opérateur, dont la fonction principale est d’assembler le transport et
l’hébergement en proposant un produit complet, les principales difficultés résident
dans la recherche et l’assemblage de chaque composant. Acheter des billets
d’avion, même en grande quantité, demande des efforts humains en négociation.
L’entreprise s’efforce, pour rester compétitive et en concurrence avec les
autres, de proposer des produits raisonnablement chers. En matière de
transport, elle doit respecter un quota en pourcentage du prix du forfait. Il
faut donc bien négocier les prix du transport mais il faut également
s’assurer de disposer d’un nombre de places suffisant. En matière de
logement, il faut rechercher sur place les hébergements et négocier les prix
des chambres. Plusieurs systèmes existent pour les TO tels que celui de l’allotement
qui leur permet de disposer d’un nombre de places sûres. Il faut en plus de
cela ajouter les coûts de contrôle et de surveillance (la prestation
offerte correspond-t-elle à ce qui est payé par le client ? les partenaires
remplissent-ils toujours leurs parties du contrat ?), ainsi que des coûts de
recherche en cas de défaillance d’un partenaire : si Air Lib dépose le
bilan, Club Med devra trouver une autre compagnie desservant telle ou telle
destination.
Ces
transactions, dont la liste n’est pas exhaustive, représentent des coûts
importants pour l’entreprise. Face à une intensification de la concurrence,
l’entreprise se trouve face à des choix auxquels elle ne peut déroger si
elle veut se maintenir sur le marché. Le choix de s’intégrer
verticalement peut alors apparaître comme une bonne solution, à condition
toutefois que l’entreprise possède les ressources suffisantes. Cette
alternative permet la réalisation d’économies, même si elle engendre d’énormes
investissements.
Certains
secteurs d’activité bénéficient davantage que d’autres de rendements d’échelle.
Ceux-ci sont d’autant plus importants que l’investissement initial est élevé
en particulier quand existent des coûts fixes d’installation importants comme
pour les systèmes GDS. Les coûts unitaires peuvent alors rester décroissants
ou constants sur de très larges échelles de production. Cette situation est fréquente
dans les activités de réseaux, en raison du coût élevé des infrastructures
qui produisent ensuite des quantités croissantes de services à des coûts
proportionnels, tant que la saturation du réseau n’est pas atteinte. Ces économies
d’échelle peuvent être dues à une présence antérieure sur le marché de
l’entreprise, ce qui, en tant que barrière à l’entrée, ne laisserait à
l’entrant potentiel qu’un volume trop faible de clients pour être rentable.
Cette recherche d’économies d’échelle justifie les vagues de
fusions ou d’alliances voire de rachats, l’objectif étant d’atteindre la
taille minimale optimale (TMO) afin de proposer des produits concurrentiels à
bas prix. L’allemand TUI (ex-Preussag), le britannique First Choice ou le
canadien Transat ont opté pour la création d’entreprises qui internalisent
certaines de leurs transactions. Il paraît évident qu’avec ce type de
comportement (rachat, intégration verticale…) les coûts de transactions ont
tendance à diminuer et les économies d’échelle à augmenter.
2)
Les grandes
tendances du marché
Ces
deux dernières années ont constitué un tournant pour le secteur du tourisme.
Les principaux acteurs du voyage et de la distribution ont connu de profonds
bouleversements non seulement en termes d’actionnariat, mais également en
termes de management, de structures et de stratégies. Face à l’évolution du
marché depuis le 11 septembre, date à partir de laquelle on a constaté une
accélération de certaines spécificités du marché (demande plus exigeante et
tardive, nécessité pour les opérateurs de prendre des options fermes de réservation),
les voyagistes ont dû mettre en place des stratégies adaptées. La concurrence
des opérateurs européens pousse actuellement les acteurs à privilégier une stratégie
d’intégration. En étendant leurs activités par diversification
verticale en amont (sécurisation de l’aérien) ou en aval
(commercialisation) de la filière voyage, les opérateurs ont renoncé à se
concentrer uniquement sur leur coeur de métier. Ce type de stratégie, bien
connu des tour opérateurs allemands et britanniques, risque de renforcer les
conflits d’intérêts entre voyagistes et distributeurs.
La plupart
des tour opérateurs ont réalisé une politique d’intégration verticale dans
le but de contrôler tous les métiers de la chaîne du voyage : l’hébergement,
l’aérien, la production et la distribution. L’intégration croissante de la
filière doit permettre aux opérateurs de conserver voire d’améliorer leur
compétitivité. La maîtrise de l’aval est donc un enjeu incontournable,
ne serait-ce que pour mieux appréhender le marché et organiser la politique
commerciale. Soulignons par ailleurs que les principaux voyagistes français souffrent
d’un volume d’affaires insuffisant au regard de leurs concurrents européens.
Le Club Med dont le coeur de métier est l’activité «
villages » a choisi de diversifier ses activités en intégrant un tour opérateur
et en devenant un acteur important du loisir et du divertissement de proximité.
Il s’éloigne ainsi progressivement de son simple statut d’hôtelier pour être
présent dans tous les domaines du loisir, de la détente et des vacances.
En janvier
2001, le Club a voulu diversifier ses activités (son dirigeant considérait que
le « Club avait désormais les moyens financiers de sa croissance »)
pour être présent dans les domaines du loisir, de la détente et des vacances.
Le Club Med poursuit donc une politique de diversification en s’éloignant
progressivement de son statut d’hôtelier pour capitaliser sur sa marque, son
meilleur atout, et se transformer en opérateur de services. Il veut
vendre non seulement des vacances, mais aussi du fitness et du divertissement en
ville avec le lancement en 2000 du Club Med World (complexe avec boutiques,
bars, restaurants et salles de spectacles) à Paris Bercy et le rachat en mai
2001 de Gymnase Club (rebaptisé depuis Club Med Gym). Après le 11 septembre, le
loisir de proximité est un créneau plus porteur que jamais. Dans les trois
ans qui suivaient, les nouvelles activités devaient représenter le tiers du
chiffre d’affaires de Club Med. Le groupe cherche également de nouveaux
relais de croissance s’inscrivant toujours dans sa politique d’expansion
à travers ses activités de licensing (les vêtements avec Carrefour, les cosmétiques,
les montres, les bagages Delsey et les lunettes, tous générateurs de royalties
et porteurs en terme de visibilité), certes marginales en termes de volumes
d’affaires, mais conséquentes en termes de contribution au résultat. Toute
cette politique s’appuie sur la forte notoriété dont dispose le groupe.
Par conséquent,
on s’aperçoit que le Club Med s’est orienté clairement vers la diversification
puisqu’il a voulu créer de nouvelles activités notamment dans le domaine
du loisir de proximité et du licencing.
Cependant,
les mauvais résultats du Club Med World parisien, qui ne sont pas à la hauteur
de son succès commercial, et le retard d’ouverture de la deuxième unité en
octobre 2001 à Montréal compromettent les prévisions futures compte tenu des
investissements importants (15 à 20 millions d’euros) nécessaires et surtout
de la situation financière de l’opérateur français. La Direction des
activités nouvelles, créée il y a deux ans, et qui avait pour tâche de
sortir la marque au trident du seul métier de villages de vacances, vient d’être
supprimée ; toutes les activités nouvelles (Club Med World, Oyyo, Gymnase
Club, Club Med Online et la gestion des licences) devaient fonctionner en unités
opérationnelles mais leur développement est gelé et ces enseignes repassent
sous la coupe des structures existantes.
Deux types
de développement ont été menés par le Club Med : croissance externe (achat
de Gymnase Club) et croissance interne (Oyyo). Soulignons que la marque Oyyo a
été lancée par développement interne
uniquement avec les ressources de l’entreprise, sans qu’aucun acteur
extérieur n’intervienne dans la création ou le lancement de cette activité.
Le Club
Med dans son activité Villages poursuit sa stratégie hybride de différenciation et de coût. Le but est de
produire une offre différente des concurrents de Club Med tout en maintenant
les prix des voyages à un niveau raisonnable. En créant la marque Oyyo par diversification
marketing, le Club Med s’est positionné sur un segment de marché
qu’il n’exploitait pas ou que très peu (les villages de cases sont
minoritaires dans le parc total du groupe) ; il a donc pratiqué une stratégie
de coût. En effet, le club Oyyo est un club économique car il permet aux
jeunes célibataires de passer des vacances très actives au moindre coût.
Nouvelles Frontières a depuis sa création, toujours suivi
une stratégie de diversification non seulement par intégration verticale de
toutes les activités du tourisme, et notamment de la distribution, mais également
par diversification horizontale concentrique (développement de l’activité hôtellerie,
location de voitures, cours de langues, activités de montagne…). Le contrôle
de Nouvelles Frontières par TUI (ex-Preussag) n’a fait que renforcer cette
politique.
Bien que
les vols secs représentent 40 % de son chiffre d’affaires, son premier métier
est le tour operating. Les activités de Nouvelles Frontières sont devenues
complémentaires (l’hôtellerie et l’aérien deviennent des prestations pour
le tour operating…). Depuis son rachat par le numéro un mondial TUI,
Nouvelles Frontières recherche une meilleure efficacité de son activité
voyage en se recentrant sur les produits les plus attractifs et les plus rémunérateurs,
comme le bassin méditerranéen et les Caraïbes. Si les vols secs représentent
encore plus de 40 % de son activité, la politique affichée de Nouvelles
Frontières est d’augmenter l’activité package, source de valeur ajoutée.
Les dirigeants de Nouvelles Frontières (et donc de TUI) sont conscients que le
caractère très intégré de Nouvelles Frontières permet dégager une valeur
ajoutée plus forte que ses concurrents sur cette activité. Une des
particularités de Nouvelles Frontières est de combiner ses quatre activités
(distribution, tour operating, aérien et hôtellerie) afin que ces dernières
soient toujours à 100 % de leur capacité quel que soit le niveau d’activité.
Le groupe externalise ses activités « à la marge ». Ainsi, seules les
ressources externes (c’est à dire les contrats passés avec les tiers) que le
groupe mobilise sont abandonnées en cas de diminution de l’activité.
L’absorption
de Nouvelles Frontières par TUI renforce la stratégie de coûts de
Nouvelles Frontières. Elle a permis des économies de plus de 15 millions
d’euros par an sur les plus gros postes de dépenses, en particulier l’aérien.
Cette stratégie de coûts est favorisée par de forts gains de synergies au
sein du groupe allemand. Nouvelles Frontières bénéficie ainsi de
l’organisation de TUI en « plateformes » : la plateforme aérienne (88
avions), la plateforme réceptive et la plateforme hébergement (285 hôtels).
Cette réduction des coûts a permis une diminution de 10 à 30% de ses prix sur
les destinations jugées prioritaires pour l’hiver 2002-2003 : Antilles, République
Dominicaine, Cuba…
Fram poursuit une stratégie fondée sur la maîtrise des
produits du tourisme, et sur la diversification par intégration verticale. Fram
détient en effet 22 hôtels-club Framissima, est propriétaire de la compagnie
aérienne Euralair et dispose d’un réseau de 25 points de vente ayant pour
but de réaliser le tiers de son chiffre d’affaires. Fram a également passé
des partenariats et contrats commerciaux avec les agences classiques.
La
possession d’avions Boeing par Fram, réalisée grâce à la prise de
participation dans Euralair, permet de sécuriser son activité Charter. A la
différence de Nouvelles Frontières, Fram se développe essentiellement par croissance
interne car son objectif est de rester totalement indépendant. Il a ainsi
financé seul l’achat des hôtels-club « Framissima ». Le renforcement de
la distribution en direct est également une priorité avec un objectif
d’une centaine d’agences (contre 42 aujourd’hui) et de 150 points de
ventes labellisés (les « ambassades », une centaine aujourd’hui) d’ici à
trois ans.
Fram se
positionne comme un opérateur de milieu de gamme. En proposant des packages de
qualité à prix raisonnables, Fram a su s’attirer les faveurs d’un segment
de clientèle. Cependant, on voit mal comment un réseau indépendant de taille
somme toute réduite pourrait résister à moyen terme à la puissance des
groupes allemands et britanniques.
Pour un voyagiste, la valeur ajoutée se crée lors de la constitution du
package. En exerçant un contrôle étroit sur tous les éléments de la chaîne
de valeur, les tour opérateurs parviennent à comprimer leurs coûts pour
proposer des forfaits toujours plus compétitifs dans un environnement de
plus en plus concurrentiel. Cependant, un degré d’intégration verticale
élevé ne garantit la maximisation des profits qu’en période faste. En cas
de retournement de conjoncture, les groupes les plus intégrés sont les plus désavantagés
(le degré d’intégration est d’ailleurs l’un des indicateurs utilisé par
Morgan Stanley pour classer les opérateurs touristiques : Club Med : 45%, TUI :
32 %, Thomas Cook : 31 %, First Choice : 290 %).
L’appartenance à un groupe
d’envergure internationale (Transat pour Look Voyages, TUI pour Nouvelles
Frontières) permet au voyagiste de bénéficier d’avancées technologiques en
matière de systèmes d’information (intranet/extranet, systèmes de réservation…).
Un opérateur de taille moyenne n’a ni la structure pour financer ce type de
projets, ni les ressources en interne pour assurer la continuité du développement
de ces technologies.
Si au
niveau de l’aérien, les écarts de performance entre systèmes
d’informations sont plus réduits (du fait de la codification et de la réglementation
du secteur), au niveau du voyage, les opérateurs affiliés aux leaders
internationaux du secteur bénéficient d’une gestion de stocks et d’outils
de distribution performants.
Au delà des économies d’échelle,
les opérateurs bénéficient de la puissance d’achat de leur maison mère.
Alors que la concurrence est de plus en plus vive sur les destinations
classiques « sécuritaires », dont les volumes de vente sont dopés depuis le
11 septembre, la puissance d’achat des grands groupes intégrés leur
permet de bénéficier de conditions commerciales plus favorables du fait de
l’augmentation du pouvoir de négociation, et des remises sur volumes.Si
l’avantage concurrentiel sur les petites structures est flagrant, les « indépendants
» regroupés en réseaux volontaires sont également largement défavorisés.
Au delà de l’aspect purement commercial (négociations tarifaires, conditions
de règlement…), c’est au niveau de l’accès privilégié aux stocks
des fournisseurs que les écarts sont les plus importants. Le fait
d’appartenir à un grand groupe international permet d’avoir accès à des
marchés autrefois « inaccessibles » comme les Canaries pour Nouvelles Frontières
ou d’accéder plus facilement à certaines catégories d’hôtel. Les opérateurs
allemands ont compris très tôt l’intérêt d’adopter une démarche
industrielle dans la gestion de leurs stocks, car quelque soit la qualité
des offres proposées (choix des destinations, positionnement tarifaire…),
leur concrétisation en termes de ventes ne peut être significative sans un
stock de « matières premières » suffisant. Une puissance d’achat accrue
permet également aux voyagistes de gérer leurs prises de risque sur
l’acheminement de leurs clients (risque aérien) mais également sur l’hébergement
(risque terrestre). Ici encore, l’effet taille apparaît comme déterminant.
Les voyagistes français ont le
sentiment que la distribution leur coûte trop cher par rapport à leurs
homologues britanniques et allemands. L’intégration de la distribution permet
de bénéficier d’avantages concurrentiels. En effet, on peut estimer à 5 %
du volume des ventes le coût de distribution pour un opérateur non intégré.
La plupart des acteurs de premier plan ayant aujourd’hui intégré leur
distribution, les différences entre opérateurs intégrés et non intégrés ne
sont donc plus aussi significatives qu’il y a quelques années. Cependant, le
contrôle de la distribution permet d’orienter les ventes et d’optimiser la
gestion des stocks à risque.
L’intégration permet aux
principaux leaders de bénéficier d’effets de synergie importants à trois
niveaux :
o Au
niveau de l’aérien : l’intégration permet de sécuriser l’aérien, de
regrouper les achats (carburants, heures de simulateurs de vols, renouvellement
de flotte…), tout en bénéficiant d’un accès privilégié à la flotte du
groupe (TUI intégre six compagnies aériennes : Hapag-Loyd, Britannia
Airways, Britannia Nordic, White Eagle Aviation, Corsair et Neos représentant
une flotte de 88 avions soit 21500 sièges), elle permet également des prêts
intra-groupe : Corsair vole ainsi régulièrement pour la compagnie Britannia,
elle même propriété de TUI (ex-Preussag), lorsque les avions de la compagnie
sont en révision.
o Au
niveau du réceptif : une gestion globale du réceptif (plateforme réceptif)
permet de réaliser des économies substantielles en termes de back office. Le
groupe TUI a ainsi regroupé sur un seul comptoir l’ensemble de ses marques
dans les aéroports (charges de personnel moins élevées, rotation du personnel
plus aisé…). Ces économies sont synonymes de compétitivité et expliquent
les écarts de productivité (de l’ordre de 20 à 30%) entre les opérateurs
britanniques et allemands et les opérateurs français.
o Au
niveau de l’hébergement : la possession de nombreuses enseignes d’hôtellerie
au sein d’un même groupe permet de bénéficier de gains de synergie
importants. Plutôt que de négocier un contrat avec un hôtel indépendant, les
groupes intégrés s’efforcent de privilégier la commercialisation des
hôtels et plateformes d’hébergement leur appartenant (moyennant une
rémunération interne).
En guise de conclusion pour ce dossier, nous allons répondre à notre problématique de départ, à savoir :
Quelles stratégies doivent être mises en œuvre par
les acteurs du marché du tourisme depuis le 11 septembre 2001, afin de
consolider leur place sur un marché en crise ?
Dans le contexte actuel, plusieurs facteurs clés de succès sont nécessaires pour réussir sur le secteur du tourisme :
v L’intégration sur toute la chaîne de valeur (hébergement, transport, tour-opérateur, agence de voyages) ou une puissance d’achats pour les non-intégrés ;
v Une présence sur Internet : il est nécessaire pour les acteurs du tourisme de développer un concept multi canal ;
v Une adaptation de l’offre afin de répondre aux besoins des différents types de clients ;
v Un positionnement sur des destinations porteuses ;
v Une politique de fidélisation ;
v Des services connexes (assurances, location de voitures, visites) ;
v Une bonne gestion des ressources humaines
v Une division des risques ;
Une couverture des risques (change, taux, carburant).